ناصر علي

ناصر علي

ناصر علي (١ يناير ١٩٥٩) لاعب هوكي باكستاني كان لاعب في فريق الهوكي الوطني بين عامي ١٩٨١-١٩٨٨. كان كابتن فريق الهوكي الباكستاني الذي انهى ٥ دورات في الالعاب الاولمبية عام ١٩٨٨ في العاصمة الكورية سيول، ويعد عضوا في الفريق الحائز على الميدالية الذهبية في دورة الالعاب الاولمبية عام ١٩٨٤ في لوس انجلوس وكان قد توج بحوالي ١٥٠ مباراة وسجل ١٩ هدفا. ويكيبيديا

عدد الأخبار كل يوم من ولمدة حوالي شهر واحد
من أهم المرتبطين بناصر علي؟
أعلى المصادر التى تكتب عن ناصر علي

الجيش الإسرائيلي يقتل ٤ عناصر على صلة بتنظيم الدولة الإسلامية

خالد عبد الحميد عبد الناصر في ضيافة ضريح جده

السيسى الأوطان تبنى بالانضباط والالتزام.. لا الخواطر
هانى أبوالفتوح يكتب نحو حوكمة أفضل للرواتب والمزايا والمكافآت فى ضوء زيادة وعى المساهمين عن حقوقهم فى مساءلة مجلس الإدارة عن مكافآت أعضاء مجلس الإدارة التنفيذيين وكبار المسئولين فى فريق عمل الإدارة التنفيذية، من الضرورى أن تقوم لجان المكافآت والترشيحات المنبثقة عن مجلس الإدارة بوضع أساس متين للحوكمة المؤسسية لتصميم وتنفيذ وإدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت للشركة، ولكن فى نهاية المطاف، لن يتم تقييم نجاح اللجنة فى تحقيق هذا المبدأ الا من خلال جودة برامج المكافآت والمزايا المبنية عليها. ويقاس هذا بتقييم النتائج من ناحية درجة المواءمة بين إجمالى الرواتب والمزايا والمكافآت للمسئولين التنفيذيين والعائدات المالية المحققة من جهة، وتحفيز المسئولين التنفيذيين والاحتفاظ بهم من جهة أخرى. وبما أن ظروف كل شركة فريدة من نوعها، فقد تختلف عملية الحوكمة المطبقة، فبينما تحقق الشركة نتائج الأعمال، وتلتزم بالوفاء بوعود دفع المكافآت مقابل تحقيق الأهداف على المدى القصير والطويل، ينبغى لها أن تجعل المساهمين على بينة من هذا الأمر من خلال التواصل معهم من خلال التقارير المرفوعة إليهم فى الجمعية العامة للمساهمين، وتوفير ملخص تنفيذى يتم نشره على الموقع الإلكترونى للشركة من أجل تحقيق الإفصاح بشفافية وعدالة للمساهمين وأصحاب المصالح الآخرين. فى الوقت الحاضر، هناك ضرورة إلى الممارسات الجيدة للحوكمة وتبنى نهج موضوعى لإدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت أكبر من أى وقت مضى، على الرغم من أن هناك انحرافات كبيرة فى التطبيق العملى فى بعض الشركات الكبيرة، فالواقع هو أن الشركات بدأت بالفعل فى التدرج فى تنفيذ المتطلبات الرئيسية اللازمة لحوكمة برامج الرواتب والمكافآت. وفى النهاية، يقاس النجاح فى إدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت بنتائج موضوعية وعادلة للدفع مقابل الأداء، وفيما يلى بعض الخطوات الرئيسية التى تساعد ضمان نجاح هذا البرنامج وبعض الاعتبارات التى يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أولاً التأكد من وجود العناصر الأساسية لحوكمة الرواتب والمزايا والمكافآت. تشمل تلك العناصر على تأسيس لجنة مكافآت وترشيحات تتشكل من أعضاء مجلس إدارة مستقلون ذوى خبرات ووجهات نظر متنوعة، اعتماد مجلس الإدارة لميثاق عمل اللجنة لتحديد المهام المسئوليات والسلطات المفوضة للجنة؛ وضع استراتيجية عمل واضحة عن الأولويات المالية والتشغيلية على المدى القصير والطويل، تبنى فلسفة لمكافآت وأجور أعضاء مجلس الإدارة التنفيذيين وكبار المسئولين فى الإدارة التنفيذية توثق أهداف كل عنصر من عناصر الرواتب والمكافآت. ثانياً جمع وتحليل الحقائق ينبغى أن يكون محور مناقشات اللجنة هو تحليل الوقائع المتعلقة “الرواتب الأداء” السابقة والمحتملة، مع إدراج البيانات ذات الصلة ومقارنتها بمثيلتها فى السوق كلما كان ذلك ممكناً بغرض استخدامها فى القرارات ذات الصلة بالرواتب والمزايا التى يتم اتخاذها سنوياً، ولكن على الرغم من أهمية البيانات المقارنة السائدة فى السوق، لا ينبغى أن تكون هى المحرك الوحيد لتحديد قرارات اللجنة فى هذا الشأن، بل ينبغى أن تكون واحدة من العوامل العديدة التى ينبغى أن تنظر فيها اللجنة فى تحديد ملاءمة الرواتب والمزايا والمكافآت. وتشمل العوامل الأخرى على سبيل المثال على اختيار مجموعة للشركات المماثلة لأغراض المقارنة مثل الشركات المنافسة، أو شركات فى نفس القطاع مماثلة فى الحجم، كما يجب استخدام منهجيات القياس والمقارنة التى تتفق مع فلسفة الرواتب للشركة، والأوضاع التنافسية فى السوق. ثالثاً مراعاة وجهات النظر الأخرى عند مناقشة الممارسات والبدائل الحالية، ينبغى أن تركز لجنة المكافآت والترشيحات على الاعتبارات الداخلية فى الشركة والأخذ بعين الاعتبار أن تكون مستويات الرواتب والمزايا والمكافآت ضمن نطاق السوق التنافسية، وأن يتم مراعاة توقعات المساهمين فى الاعتبار. رابعاً عند اتخاذ القرارات المتعلقة بالرواتب والمزايا والمكافآت يجب أن يراعى التأكد من أن مستويات هذه المدفوعات وغيرها من عناصر الأجور تتماشى مع استراتيجية الأعمال والقدرة على الاحتفاظ بالكفاءات. الخلاصة، ينبغى أن تكون لجنة المكافآت والترشيحات منفتحة على الرؤى الخارجية بشأن ما يشكل حوكمة جيدة للرواتب والمزايا والمكافآت، ولكن ما يهم فى نهاية المطاف هو أن تكون اللجنة على دراية تامة باستراتيجية الشركة واحتياجاتها للاحتفاظ بالكفاءات فى فريق الإدارة التنفيذية وكذلك قدرتها على جذب الكفاءات المؤهلة تأهيلاً عالياً من سوق العمل.
هانى أبوالفتوح يكتب نحو حوكمة أفضل للرواتب والمزايا والمكافآت فى ضوء زيادة وعى المساهمين عن حقوقهم فى مساءلة مجلس الإدارة عن مكافآت أعضاء مجلس الإدارة التنفيذيين وكبار المسئولين فى فريق عمل الإدارة التنفيذية، من الضرورى أن تقوم لجان المكافآت والترشيحات المنبثقة عن مجلس الإدارة بوضع أساس متين للحوكمة المؤسسية لتصميم وتنفيذ وإدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت للشركة، ولكن فى نهاية المطاف، لن يتم تقييم نجاح اللجنة فى تحقيق هذا المبدأ الا من خلال جودة برامج المكافآت والمزايا المبنية عليها. ويقاس هذا بتقييم النتائج من ناحية درجة المواءمة بين إجمالى الرواتب والمزايا والمكافآت للمسئولين التنفيذيين والعائدات المالية المحققة من جهة، وتحفيز المسئولين التنفيذيين والاحتفاظ بهم من جهة أخرى. وبما أن ظروف كل شركة فريدة من نوعها، فقد تختلف عملية الحوكمة المطبقة، فبينما تحقق الشركة نتائج الأعمال، وتلتزم بالوفاء بوعود دفع المكافآت مقابل تحقيق الأهداف على المدى القصير والطويل، ينبغى لها أن تجعل المساهمين على بينة من هذا الأمر من خلال التواصل معهم من خلال التقارير المرفوعة إليهم فى الجمعية العامة للمساهمين، وتوفير ملخص تنفيذى يتم نشره على الموقع الإلكترونى للشركة من أجل تحقيق الإفصاح بشفافية وعدالة للمساهمين وأصحاب المصالح الآخرين. فى الوقت الحاضر، هناك ضرورة إلى الممارسات الجيدة للحوكمة وتبنى نهج موضوعى لإدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت أكبر من أى وقت مضى، على الرغم من أن هناك انحرافات كبيرة فى التطبيق العملى فى بعض الشركات الكبيرة، فالواقع هو أن الشركات بدأت بالفعل فى التدرج فى تنفيذ المتطلبات الرئيسية اللازمة لحوكمة برامج الرواتب والمكافآت. وفى النهاية، يقاس النجاح فى إدارة برامج الرواتب والمزايا والمكافآت بنتائج موضوعية وعادلة للدفع مقابل الأداء، وفيما يلى بعض الخطوات الرئيسية التى تساعد ضمان نجاح هذا البرنامج وبعض الاعتبارات التى يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أولاً التأكد من وجود العناصر الأساسية لحوكمة الرواتب والمزايا والمكافآت. تشمل تلك العناصر على تأسيس لجنة مكافآت وترشيحات تتشكل من أعضاء مجلس إدارة مستقلون ذوى خبرات ووجهات نظر متنوعة، اعتماد مجلس الإدارة لميثاق عمل اللجنة لتحديد المهام المسئوليات والسلطات المفوضة للجنة؛ وضع استراتيجية عمل واضحة عن الأولويات المالية والتشغيلية على المدى القصير والطويل، تبنى فلسفة لمكافآت وأجور أعضاء مجلس الإدارة التنفيذيين وكبار المسئولين فى الإدارة التنفيذية توثق أهداف كل عنصر من عناصر الرواتب والمكافآت. ثانياً جمع وتحليل الحقائق ينبغى أن يكون محور مناقشات اللجنة هو تحليل الوقائع المتعلقة “الرواتب الأداء” السابقة والمحتملة، مع إدراج البيانات ذات الصلة ومقارنتها بمثيلتها فى السوق كلما كان ذلك ممكناً بغرض استخدامها فى القرارات ذات الصلة بالرواتب والمزايا التى يتم اتخاذها سنوياً، ولكن على الرغم من أهمية البيانات المقارنة السائدة فى السوق، لا ينبغى أن تكون هى المحرك الوحيد لتحديد قرارات اللجنة فى هذا الشأن، بل ينبغى أن تكون واحدة من العوامل العديدة التى ينبغى أن تنظر فيها اللجنة فى تحديد ملاءمة الرواتب والمزايا والمكافآت. وتشمل العوامل الأخرى على سبيل المثال على اختيار مجموعة للشركات المماثلة لأغراض المقارنة مثل الشركات المنافسة، أو شركات فى نفس القطاع مماثلة فى الحجم، كما يجب استخدام منهجيات القياس والمقارنة التى تتفق مع فلسفة الرواتب للشركة، والأوضاع التنافسية فى السوق. ثالثاً مراعاة وجهات النظر الأخرى عند مناقشة الممارسات والبدائل الحالية، ينبغى أن تركز لجنة المكافآت والترشيحات على الاعتبارات الداخلية فى الشركة والأخذ بعين الاعتبار أن تكون مستويات الرواتب والمزايا والمكافآت ضمن نطاق السوق التنافسية، وأن يتم مراعاة توقعات المساهمين فى الاعتبار. رابعاً عند اتخاذ القرارات المتعلقة بالرواتب والمزايا والمكافآت يجب أن يراعى التأكد من أن مستويات هذه المدفوعات وغيرها من عناصر الأجور تتماشى مع استراتيجية الأعمال والقدرة على الاحتفاظ بالكفاءات. الخلاصة، ينبغى أن تكون لجنة المكافآت والترشيحات منفتحة على الرؤى الخارجية بشأن ما يشكل حوكمة جيدة للرواتب والمزايا والمكافآت، ولكن ما يهم فى نهاية المطاف هو أن تكون اللجنة على دراية تامة باستراتيجية الشركة واحتياجاتها للاحتفاظ بالكفاءات فى فريق الإدارة التنفيذية وكذلك قدرتها على جذب الكفاءات المؤهلة تأهيلاً عالياً من سوق العمل.
مقالات محمد السيد زكريا يكتب قيود من الوهم دار بينى وبين صديقى النابه استشارى العظام الذى لم يكمل عامه الخامس والثلاثين بعد حوارا جدد ذكريات أيام النيابة الصعبة فى مستشفى معهد ناصر على كورنيش النيل حيث قضينا سنوات من الجهد والعمل والتعلم، سنوات أكلت أفضل أيام الشباب وشهدت الأحلام الكبيرة والأمانى العظيمة التى مالبثت أن ذوت.
سوريا “الاتهام الفرنسى لنا فى حادث خان شيخون يستند على شهدات عناصر على قائمة مجلس الأمن للتنظيمات الإرهابية”
«اتصالات» تصرف «النفقات الشهرية» للسيدات بالتعاون مع «بنك ناصر»
“ناصر” يدرس تخفيف شروط الإقراض لتوسيع قاعدة المقترضي حقق بنك ناصر الاجتماعى ٤٠٠ مليون جنيه صافى أرباح خلال الربع الأول من العام المالى الحالى بزيادة ١٩٠ مليون جنيه عن الربع الأخير من العام الماضى، نتيجة ارتفاع حجم تمويلات العملاء خلال هذه الفترة. وقال شريف فاروق، نائب أول رئيس مجلس إدارة بنك ناصر، فى حوار لـ«بنوك وتمويل»، إن صافى المحفظة الائتمانية وصل إلى ١٠ مليارات حنيه بنهاية سبتمبر الماضى مقابل ٩ مليارات جنيه بنهاية يونيو الماضى. أشارإلى أن تلك التمويلات تتنوع بين قروض المشروعات الصغيرة، وتمليك وسائل الإنتاج والنقل وقروض الموظفين والقروض الحسنة والتمويل العقارى للأفراد. وذكر فاورق، أن «ناصر الإجتماعى» وضع خطة لتطوير الخدمات المقدمة للعملاء، تشمل تعديل اللائحة الداخلية، لتوسيع قاعدة المقترضين من الأفراد، لأن نص اللائحة الحالية يوجب وجود ضامنين من موظفى الحكومة لمنح القرض ما يحد من فاعلية خطة التوسع للبنك. وأطلق بنك ناصر مؤخراً عدة برامج تمويلية منها بروتوكول تعاون مع شركة ايجاس لتمويل تركيب عدادات الغاز، وتمويل مصاريف المدارس للعام الحالى دون اشتراط حد أدنى أو أقصى لدخل الفرد. وقال فاروق، إن البنك يواجه تحدياً خلال الفترة المقبلة وهو التراجع المتوقع فى قيمة التمويلات الممنوحة للأفراد نتيجة خفض عبء الدين للعميل الذى يبلغ ٧٥% فى البنك حالياً فى حين أن الحد الأقصى المعمول به فى القطاع المصرفى لا يتخطى ٣٥%. أضاف فاروق، أن البنك يستعد لذلك التحدى بالتوسع فى التمويل متناهى الصغر وهو ما بدأه من خلال بروتوكول تعاون مع صندوق تحيا مصر قيمته ٢٥٠ مليون جنيه يُعاد ضخها للمرأة المعيلة بقروض تبدأ من الف حتى ٢٠ ألف جنيه وعائد ٧%. وذكر فاروق، أن مجلس الإدارة وافق على انشاء إدارة عامة للتمويل متناهى الصغر، لوضع هذا القطاع على قمة أولويات البنك، بخلاف قطاعى الخزانة والمخاطر اللذين استحدثهم البنك لتطبيق قواعد ونظم العمل المصرفى ودعم الخدمات المالية التى يقدمها البنك وتطوير والأداء المؤسسى المستقبلى للبنك. ونوه فاروق، بأن محفظة التعثر فى البنك لا تتعدى ٥٠ مليون جنيه وتمثل نصف درجة مئوية كنسبة إلى إجمالى المحفظة وهى أقل نسبة قروض رديئة فى القطاع المصرفى، ويحاول البنك بالتعاون مع العملاء تسوية هذه المديونيات حفاظاً على أموال المودعين. واستبعد فاروق، التوسع فى تمويل الشركات الكبرى، لأنه دور بعيد عن الدور الاجتماعى المنوط به بنك ناصر ويقوم به بالفعل جميع البنوك، فى حين أن البنك ينفرد بتمويل شريحة عريضة من العملاء من محدودى الدخل. وقال فاروق، إن إجمالى مدخرات العملاء فى البنك بلغت نحو ٥.١ مليار جنيه بنهاية سبتمبر الماضى، منها نحو ٥٠٠ مليون جنيه حصيلة طرح الشهادات مرتفعة العائد الذى يصل إلى ١٦%، ويعتزم البنك طرح أوعية ادخارية جديدة لجذب نحو ٢ مليار جنيه جديدة خلال العام المالى الحالى. أوضح فاروق، أن خطة إعادة الهيكلة تعتمد بالأساس على أتمتة نظامه المصرفى وتدريب العاملين عليه، وتحسين درجة رضا العملاء عن تعاملاتهم مع البنك، بالإضافة لوضع أساسيات العمل المصرفى، وتحسين ظروف العمل لموظفى البنك. وأشار فاروق إلى أن البنك تلقى الدفعة الأولى من قرض البنك الأفريقى للتنمية وقدرها ٥٥٠ ألف دولار، وأن الشريحة الثانية ستصرف بعد ١٨ شهراً بالتزامن مع بدء المرحلة الثانية من عملية إعادة الهيكلة وستتحدد وفقاً لأداء البنك خلال هذه الفترة. وقال فاروق، إن مصرفه يدرس حالياً عدة عروض من شركات مختلفة لتطوير البنية التكنولوجية للبنك، ورصد فى هذا الشأن ٢٠ مليون جنيه كتكلفة استثمارية مبدئية. وذكر فاروق، أن محفظة استثمارات البنك فى أكثر من ٤٨ شركة بلغت نحو ٣ مليارات جنيه، منها مساهمات بهدف خدمة المجتمع مثل شركة المصريين للخبز، وشركات استثمارية مثل أبو قير للأسمدة، وسيدى كرير للبتروكيماويت، وأسمنت السويس وشركات أخرى فى مجالات متعددة. أشار فاروق، إلى أن خطة الهيكلة تشمل إعادة تقييم استثمارات البنك المباشرة، مع مراعاة الاحتفاظ بنصيب البنك من المشروعات ذات البعد الاجتماعى، والتخارج من الاستثمارات ضعيفة الربحية فى المجالات الأخرى واستبدالها بمساهمات أكثر ربحية. وذكر أن البنك يسعى لوضع سياسة استثمارية جديدة يتحدد وفقها الشركات والمجالات التى يستثمر فيها مستقبلاً مع الوضع فى الاعتبار الهدف الاجتماعى الذى انشئ، مشيراً إلى أن الوضع المالى للبنك جيد ولا توجد خسائر ليوقفها. وحقق بنك ناصر ٤٠٠ مليون جنيه صافى ربح العام المالى الماضى، كما ارتفعت إجمالى أصوله إلى ١٤.٣ مليار جنيه مقابل ١١.٣ مليار جنيه العام المالى السابق له، ويبلغ رأس مال البنك ٢.٢ مليار جنيه. وقال فاروق إن بنك ناصر وقّع بروتوكولًا مع الشركة القابضة للتشييد لعمل خريطة جغرافية بأصول البنك من التركات الشاغرة التى تصل إلى ٤ مليارات جنيه لإعادة تقييمها وفحصها وتأهيلها للوصول بأعلى قيمة استثمارية لها ورفع العائد عليها. وعلى صعيد الدور الاجتماعى لبنك ناصر، ذكر فاروق، أن البنك ضخ خلال العامين الماضيين أكثر من ٣٠٠ مليون جنيه قروض بدون عائد، ونحو ٦٠ مليون جنيه منح لا ترد وهو ما يتنافى مع جوهر العمل التجارى مع البنك المركزى. وقال فاروق، إن البنك ضخ ١٣٧ مليون جنيه قروض حسنة خلال العام الماضى استفاد منها ٢٩ ألف عميل، و٢١ مليون جنيه مساعدات لنحو ٢٣.٦ ألف مستحق منها منها ٢.٤ مليون جنيه دعماً للمجال الصحى بالدولة من خلال شراء أجهزة طبية لعدد من المستشفيات المجانية. بخلاف نشاط الزكاة الذى يعد أساسيا فى عمل البنك وبلغت موارده نحو ٤٠٠ مليون جنيه العام الماضى وتخطت مصارفه ٣٥٠ مليون جنيه لنحو ١.٦ مليون مستحق. وكذلك نشاط النفقة، فتم تنفيذ أحكام صادرة بالنفقات والأجور، بإجمالى ٤٤٥ مليون جنيه لنحو ٢٧٩.٧ ألف مستفيد. وفى هذا الصدد يوقع البنك اليوم بروتوكولاً مع شركات المحمول الأربع بحضور وزيرة التضامن الاجتماعى ووزيرة الاتصالات لإتاحة صرف النفقة للمستحقين من خلال المحفظة الذكية للموبايل المحمول. ويمول البنك هذه النفقة من بعض موارده الخارجية التى يحصل عليها من بعض الرسوم مثل دمغة شهادة ميلاد وبعض الرسوم من الصناديق مثل صندوق الأسرة، ويحصل بنك ناصر على قيمة كل طابع تدمغ به قسيمة زواج لدعم أنشطته الاجتماعية. وقال فاروق، إن بنك ناصر يتميز بشبكة فروعه التى تصل إلى ٩٢ فرعاً وأكثر من ٣٥٠٠ لجنة زكاة تصل إلى القاعدة العريضة من عملاء البنك الذين تخطوا ١.٣ مليون عميل، الأمر الذى يساعده على أداء دوره بشكل منتظم ونشر مفهوم الشمول المالى للفئات الأقل دخلاً. وأطلق البنك المركزى مبادرة «الشمول المالي» بالتزامن مع فعاليات الأسبوع العربى للشمول المالى؛ سعيًا منه لتحسين معدلات التنمية الاقتصادية والسلامة المصرفية، من بينها فتح حسابات مصرفية للمواطنين دون مصاريف، وشاركت أغلب البنوك العاملة بالقطاع المصرفى فى هذه المبادرة. ولدى بنك ناصر خطة طموحة للوصول بعدد فروعه إلى ٢٧٠ فرعاً بنهاية ٢٠٢٠ فى جميع أنحاء الجمهورية ضمن استراتيجية إعادة الهيكلة، مقابل ٩٢ فرعاً فى الوقت الحالى. وذكر فاروق، أن البنك رصد ٢٠٠ مليون جنيه، لتطوير البنية التكنولوجية لفروعه على أن تنهى خلال عامين.
حادث المنشية.. خيانة الإخوان ونجاة عبد الناصر
فيتو إطلاق اسم ناصر على مطار القاهرة.. أبرز مقترحات الاحتفال بمئوية الزعيم
كريمة هذا رد عبد الناصر على محاولة إسرائيل تحريف القرآن (فيديو)
التحرير فيديو كريمة هذا رد عبد الناصر على محاولة إسرائيل تحريف القرآن شاهد ..
خالد عبد الحميد عبد الناصر في ضيافة ضريح جده
خالد عبد الحميد عبد الناصر في ضيافة ضريح جده
فيتو شــاهــد تعليق ناري من نجل عبد الناصر على عمرو موسى شاهد التفاصيل هنا
تونس تفكك خلية مرتبطة بتنظيم الدولة
عاجل إدراج « مبارك» و« عبدالناصر» على قوائم الإرهاب لمزيد من التفاصيل...
من ذكر فى نفس الأخبار؟
محمد أنور السادات
محمد أنور السادات
جمال عبد الناصر
جمال عبد الناصر
محمد نجيب
محمد نجيب
حسين الشافعي
حسين الشافعي
محمد علي كلاي
محمد علي كلاي
مأمون الهضيبي
مأمون الهضيبي
قارن ناصر علي مع:
ما هي الدول التي تتحدث صحافتها عن ناصر علي؟
🇸🇦
السعودية
🇶🇦
قطر
🇦🇪
الإمارات
🇰🇼
الكويت
🇲🇦
المغرب
🇮🇶
العراق
🇯🇴
الأردن
🇸🇾
سوريا
🇱🇧
لبنان
🇾🇪
اليمن
🇸🇩
السودان
🇱🇾
ليبيا
🇹🇳
تونس
🇩🇿
الجزائر
🇧🇭
البحرين
🇴🇲
عمان
🇲🇷
موريتانيا
🇵🇸
فلسطين
شارك صفحة ناصر علي على